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聚力混改深化融合 为发展增添新动力

江苏省粮食集团有限责任公司董事长  刘习东

当前,粮食市场群雄逐鹿,竞争激烈,各种所有制企业依靠各自优势,采取各种办法,攻城略地,抢占市场,下决心切一块中国粮食市场的“大蛋糕”。相对而言,遍布全国的地方粮食企业大部分规模不大,实力不强,体制不活,其中一部分国有粮食企业还承担着“政策+市场”两个任务。有人描述这类企业的前景是“不能没有你,要好起来靠自己”。

如何好起来?在深化国有企业改革中,大多数企业还是顺应形势,响应号召,选择了“混改”的道路,有的已经“好起来”了。苏粮集团在深化国有企业改革中,为了改变“不大不强不活”的现状,主动把被内部整合与对外混合联合结合起来,主动把“混改”与产业布局和“网络”建设结合起来,主动把沿江沿海的地域优势和集团的发展战略结合起来,早谋划、早行动,近五年来,新设立、新控股的20家企业,除了储备粮库,都是混合所有制的,其中既有与国资的混合,也有跟外资民资的混合,既有与央企的混合,也有与省市县国企的混合,既有相同板块上的混合,也有产业链上的混合。多项式、多层次混合的结果是:规模得到了扩大,影响力得到了增强,可持续发展能力得到了提升。现将主要情况汇报如下:

一、聚焦主业,主动“整合”

苏粮集团是2001年政企分开时,由十家商贸物流公司组合而成的。组建初期,十个企业的经营业态大同小异,同质化现象非常严重。所属企业之间抢资源、抢客户、抢渠道现象时有发生,曾出现过外省客户在苏粮集团各子公司转了一圈,最后以最低价拿走了粮食的现象。为了提高所属企业的服务能力、竞争实力,从“十二五”开始,苏粮集团提出了“突出主业、壮大产业、培育品牌、差别发展”的发展战略,提出了按照收购、储备、加工、物流、贸易和综合业务的“5+1”产业链整合内部企业。各企业对照归类,对号入座。这次整合的结果是:板块更加清晰,资源配置更加合理,产品、成本、品牌管理的目标更加集聚。接着进行的整合是对“5+1”产业链的各个环节的内部整合。

一是对“米面油”工厂的原料采购与储备轮换进行整合。主要做法是粮库在收购时就按照工厂的要求确定收购品种、品质、存储地点。轮换时工厂直接竞拍买回。这样做既使工厂获得了理想的原料,降低了成本,还减少了粮库的工作量。

二是对物流企业“大而散”进行整合。主要是对江海公司张家港粮油产业园交叉运行的5个子公司进行整合,成立了张家港粮油产业园公司,实行“一体化”经营,开展“一站式”服务,大大方便了客户,减少了部门“摩擦”,提高了工作效率和质量。

二、聚力发展,加快“混合”

苏粮集团是一家地方国有企业,在省国资委管理的企业中,“规模不大、机制不活、实力不强”,但任务不轻,要求不低。既要发挥承担“粮食安全省长负责制”的主力军作用,又要完成国资委的各项考核任务。在人少、钱少、地少的困境中,如何一肩挑起“两个担子”,苏粮别无选择的探试了“混改”,对于领导班子来说,企业“混改”既是任务,也是出路。

一是在收储环节选择与市县粮食企业“混合”,采取集团控股的方式,选择苏南、苏中、苏北有实力、有资源、有意愿的粮库、粮管所、粮油公司合作,利用其拥有的设施、设备、队伍等,按照现代企业制度,组建合资粮食储备库有限公司、麦业公司、联合农业公司等,共同管理和运营新企业。

二是在加工环节与跨国粮商、有优势民企合作,利用他们的资本、资源、渠道、市场、品牌等优势,借船“出海”,延伸加粗产业链,解决集团公司有商业无工业的短板。

三是在物流环节与央企、外企等大粮企攀亲合作,把沿江沿海的区域优势、粮油专用码头优势与大企业的大进大出的优势结合起来,优势互补,合作共赢。

四是在生产环节与沿海集团合作,成立双向控股的投资公司,向合作的对方延伸产业链,利用省里围海造田所形成的沿海土地资源,共同打造绿色、生态、有机粮油品牌,在国家“好粮油行动计划”实施过程中,先行先试,发挥示范作用。

通过发挥混合所有制的杠杆作用,苏粮集团已建成覆盖全省1014县的粮食安全保供网络,拥有粮食仓容120万吨,年粮油经营量300多万吨;年加工能力近200万吨,是江苏最大的粮食流通企业,成为落实“粮食安全省长负责制”的中坚力量。同时,混合所有制企业、“多元化”企业的规模、效益增长也名列前茅。

三、聚集资源,积极“联合”

围绕苏粮集团的“短板”、缺项,积极开展对外合作,“手拉手、肩并肩”,共同开拓新市场。

一是与“第二市场”里的企业联合。抓住国家粮食安全新战略“适度进口”的契机,积极与外资或外向度高的粮油企业联合,针对我国油脂对外依存度高、进口量年年攀升的特点,利用张家港粮油产业园的码头、仓储、工厂、土地等资源,与跨国粮企联合生产销售大豆、菜籽及其产品,满足城乡消费者的需要。

二是与高等院校、科研院所联合。围绕里下河优质红麦粮源基地建设、沿海生态粮油基地建设、品牌粮油产品开发和营销等展开合作,使科研成果尽快市场化,生态粮油产品尽快规模化,优质粮油产品尽快品牌化。

三是与上下游企业联合。抓住国家推进供给侧改革的政策机遇,积极与上、下游企业联合,提升竞争优势。几年来,苏粮集团与拥有土地资源的种植企业联合,建立优质农业生产基地40万亩(已建成15万亩);与省级民营农业产业化龙头企业联合,专注于优质农产品的营销推广等。通过联合,苏粮集团的粮油主业更加突出,发展方向更加明晰,支撑力量更加有力,可持续发展能力明显增强,市场保供能力进一步提升。

四、聚汇文化,深入“融合”

在企业混合所有制改革中,资产的混合是硬实力的汇聚,文化的融合是软实力的汇聚。相对来讲,企业资产的混合是容易的,企业文化的融合则是不容易的。经过“混改”的企业能否成功,资产的混合是基础,思想、文化、制度的融合是关键,二者是物质和意识的结合,是成功的必备要素,缺一不可。这就要求企业管理者既要有“混合”的本领,还要有“融合”的胸怀,必须确立必融、包融、善融的发展理念。苏粮集团的面对近三分之一的“混合”所有制企业,面对“混合”后的各种摩擦,面对“混合后必须更好”的共同目标。

一是在决策上“充分民主,集思广益”,按《章程》约定决策,按照分工落实。

二是在班子组成上实行“混合编队”,按照《章程》定数量,按照专长定岗位,按照市场化选配急需管理人员。

三是在制度管理上依法依规,确保各方代表“行使权力”,确保股东会、董事会、经营层职责明确,正确履职。

四是在日常管理工作中,领导班子成员要以“融合”态度、以“合法合规合理”的原则处理各种问题。自觉自律、同心同德打造“命运共同体”。我们在实践中感觉到,混合的初期常有“争吵”,但“妥协”后的结果都比较好,既让国有企业的融资优势、制度优势得到了发挥,又使非国有企业的机制优势、本真优势得到了发挥,实现了“1=1>2”。

几点体会

经过“十二五”以来改革创新,苏粮集团已由成立时的商贸型企业,成长为产业链条比较健全的“5+1”型综合类地方国有粮食企业,“十二五”累计销售收入比“十一五”增长70%;累计利润比“十一五”增长80%,净资产增长50%;连续多年被评为 “中国粮油最受尊敬企业”、“中国十佳粮油集团”称号、“中国服务业企业500强”;所属张家港粮油产业园年油脂吞吐量位列全国港口单项第一,粮食年吞吐量位列省级港口第一。这些成绩的取得,主要得益于苏粮集团始终坚持粮油主业不动摇,始终坚持改革、创新实践,始终坚定信念、拼搏进取。

一、“整合”靠的是决心

“整合”势必要打破原有的老体制,打破惯性,也就必然会触犯部分人的利益,产生阻力。作为企业管理者,在统一思想后,必须坚定不移,下定决心改,不为阻力而停滞、不因困难而退缩。苏粮集团所属核心企业江海公司在改革中,曾经出现不稳定,700人上访,经过沟通协调,最终顺利平息,企业也走上快速发展的轨道,年利润均在7000万元以上。

二、“混合”靠的是信心

“混合”是不同所有制企业之间的合作,只有混合各方都对发展有信心,才能实现混合的目标。苏粮集团的混合多是控股其他企业,必须对自己有信心,对混合对象有信心,对合作项目有信心,才能聚合各方优势和资源,增强市场竞争力。苏粮集团在控股收购苏三零面粉公司时,最初出现过不同声音,认为国内企业改革多是国退民进,我们搞的这个国进民退,收购民营企业也做不好的项目,前景不看好!在这种情况下,苏粮集团坚定信心,通过完善组织架构、加强管理、产品研发、拓展销售等组合拳,连续多年实现企业盈利。

三、“磨合”靠的是耐心

不同所有制企业,有不同的制度、文化、习惯等,甚至带有企业管理者的自身色彩,合到一起,形成合力,必须要有一个磨合的时间和空间,不可能一蹴而就,这是一个互相理解、互相学习、互相包容的过程。从制度的认同、文化的认同到思想理念的认同,才会形成共同的目标,最终真正成为一体。苏粮麦业公司与民营江苏“小麦王”的合作,先期民营企业不适应集团的管理制度,认为管得僵、效率低、程序多等,通过派出人员的沟通协调,反复磨合,最后认同、认可了防范风险的做法,现在执行非常好。

四、“融合”靠的是公心

不同所有制企业的融合,最核心的是文化的融合,首先是管理者的融合,管理者必须要有“融合”的胸怀,不搞亲亲疏疏,不搞团团伙伙;其次才是企业人员、制度、文化及愿景等深度融合。而“融合”必须出于公心,这种公心至少包括决策公心、人事公心和利益公心等。决策公心即管理者所做的所有决策以促进企业发展为依据;人事公心即选人用人以利用企业发展为目的;利益公心即利益分配上兼顾各投资主体和全体人员。只有坚持公心,做到对人公正、处事公平、办事公开,才能实现文化融合,才能心往一处想、劲往一处使,才能真正实现“1+1>2”,才能更好的促进企业发展。

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主办单位:中国粮食行业协会

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